"Les ofreceré algo que jamás han visto" (Gladiator)

by SantiPina

Una de las cosas que están perdiendo las empresas es el pulso de las emociones. Es una pena. No solo porque han elegido uno de los caminos más seguros para hundirse, sino sobre todo porque es una pena ver el halo de tristeza en el que sus empleados conviven mientras las hunden.

Las compañías se han llenado de gente que aparca en casa sus emociones y cualquier riesgo de expresarlas públicamente. Por supuesto, también dejan fuera la posibilidad de que las emociones de sus clientes, qué decir de las de sus colegas y otros “públicos de interés”, lleguen a teñir el supuesto fruto de su trabajo.

Es una cuestión cultural. Infracultural realmente, porque está en esa parte de la cultura corporativa que no se escribe en grandes carteles, pero realmente afecta a todas las decisiones que se toman en esa amplia (y demasiado habitada) franja que va desde la subdirección hasta los mandos intermedios.

Las compañías se han llenado de gente a la que, como alerta Sir Ken Robinson, han educado para que su cuerpo sea algo que lleva la cabeza de un lugar a otro. Es más: en el mal llamado desarrollo profesional, que otro crítico imprescindible como Scott Adams llama cómo prosperar gracias a la estupidez, se premian las poses de objetividad y desafecto tanto como se penalizan los conatos de intuición, emocionalidad y talento. Por esa razón la amplia y superpoblada franja es, cada vez más, un vasto lodazal que separa a los emprendedores que dirigen las empresas arriba del todo de quienes hacen el trabajo abajo del todo, tan lejos. Y eso tiene que cambiar.

“A mi señal, ¡Desatad el infierno!” (Maximo Decimo Meridio, Gladiator)

La penúltima jornada de la Ryder Cup había cerrado con una ventaja de cuatro puntos para el equipo USA. Todo parecía indicar que un año más, como manda la tradición, el equipo europeo solo se traería a casa la sensación de haberlo intentado. Pero en la reunión de equipo de esa noche, el capitán Olazábal consiguió que todos se fueran a la cama sintiendo algo que aún no sabían: que al día siguiente podrían remontar esos cuatro puntos y cambiar la historia.

Uno puede saber e incluso ser el que más sabe. Pero cuando llega el momento de cambiar la historia, o simplemente de hacer un trabajo decente, son las emociones las que marcan la diferencia. Olazábal dice que su estilo está basado en sentimientos y experiencias. Utilizó, no solo esa noche sino durante toda la semana, una adaptación del vídeo que Pep Guardiola les puso a sus jugadores justo antes de ganar la Champions Leage contra el Manchester United, en 2009, con escenas de Gladiator e imágenes de ellos mismos. Es una cuestión neurológica que Antonio Damasio bautizó como “neuronas espejo” y Barack Obama como “yes we can”. Es una cuestión de sentir. Y no significa que las emociones o los sentimientos puedan sustituir al hecho de matarse entrenando, sino que pueden y deberían ser parte de ese entrenamiento para todos.

“Soy un esclavo: ¿Qué posibilidad tengo de cambiar nada?”

Gladiator, Braveheart, La Isla y un montón de películas más (hasta Titanic) han hecho mucho por la motivación en las empresas, antes de que la tristeza se corporativizara. El cine es muy importante para las personas, porque tal vez sea lo último que nos queda para recordar que tenemos emociones y que tenemos que llevarlas encima adonde vamos. Incluso aunque vayamos al trabajo.

Por eso las empresas necesitan hacer más cine y menos tele, por decirlo de alguna forma. Porque la comunicación no es tanto una cuestión de editar reportajes para exponer con frialdad los hechos, cosa que ni siquiera se hace, sino de contar historias de un modo que convierta esos hechos en sentimientos y experiencias. Esa es la diferencia. Y vale tanto para la cultura de trabajo de los empleados como para las ganas de comprar de los consumidores. Eso sin contar que la emoción, cuando una organización la tiene, también es un hecho digno de ser comunicado.

Estamos entendiendo que una marca no puede sostenerse solo con publicidad, más aún cuando vemos que la publicidad está abandonando su capacidad de emocionar (por culpa en gran medida de esa gris franja intermedia). Pero es igual de claro que una marca no puede construir una relación muy entusiasta con sus públicos, externos o internos, a golpe de dossier de prensa o memorandos.

Las empresas necesitan comunicar sus hechos, pero además tienen que hacerlo con emoción, intuición y talento. Y tendrán que empezar por su gente, animándoles a traer algo de eso cada día. Entonces, y solo entonces, ganaremos a quien se nos ponga por delante.

¿Qué hemos hecho con el marketing? / Capítulo V

by SantiPina

Después de compartir en Facebook el primer capítulo de Qué Hemos Hecho..., Alain llamó nuestra atención sobre una de las grandes majaderías de la historia moderna del marketing. Se trataría solo de una simpática anécdota, si no fuera porque es precisamente la base de algo mucho más importante: la industria moderna del marketing.

Las 4Ps del marketing mix.

Según esta teoría publicada por Philip Kotler en 1967, los cuatro ejes de actuación sobre los que debe trabajar el marketing son el Producto, el Precio, el Punto de venta y la Promoción, esta última en una traducción de promotion que va más allá de lo que conocemos aquí por "lleve tres y pague dos" y abarca todo lo que pueda promover las ventas a través de la comunicación, publicidad incluida.

Sobre esas cuatro palabras que empiezan por P luego se fueron considerando con mayor o menor éxito otras, a gusto de quien las iba necesitando con mayor o menor desesperación. Por supuesto la de Publicidad. Y por ejemplo, gente ocupada en las relaciones públicas (también en el sentido inglés de public relations, no en el latino de "qué tal lo estáis pasando"), reclamaron que su P dejara de estar apartada del marketing, un negocio mucho más multimillonario que el suyo. Por ejemplo, la gente que defiende la importancia del consumidor en todo el proceso insiste en incluir la P de people. Por ejemplo, los tipos que tratan con ellos prefieren añadir a los Proveedores y/o a los Partners. Y así con una buena parte del diccionario incluyendo la P de performance, que significa algo muy cool, imagino. Alain sostiene que todas ellas se podrían resumir en la P de Percepción, ya que la utilidad de todo lo que se haga en relación a cada letra depende en el fondo de lo que el consumidor o el comprador esté entendiendo y experimentando. Y tampoco le falta razón -además tendríamos solo una P de la que preocuparnos-. Pero el caso es que, sea lo que sea, tiene que ser algo que empiece por P.

- Veo, veo...

- Qué ves...

- Empieza por la letra P.

- ¡Marketing!

¿Qué grado de confianza tendría la arquitectura si la gente supiera que sus fundamentos son "cosas que empiecen por la letrita H"...?

Somos gente divertida. Somos irreverentes y un poco gamberros. Somos los chicos del marketing. Somos los Jim Carrey del mundo empresarial. Somos el chisposo Ford: "coches al gusto de cada cliente, siempre y cuando lo prefieran negro". ¡Ja! Somos el Jacques Séguéla del año 79: "no le digas a mamá que trabajo en publicidad, ella cree que soy pianista en un burdel". Caray, somos la monda...

La industria publicitaria española, que es solo una pequeña P de esta panda de bromistas, movió más de 12.000 millones de euros en 2011. No está mal, pero fueron   unos 850 millones menos que el año anterior y un 25% menos que apenas cuatro años atrás. Cientos de trabajadores fueron y siguen siendo despedidos, y decenas de empresas tuvieron que cerrar y siguen cerrando. Reírse está guay, pero a veces tienes que parar a coger aire.

Cierto que los datos de cualquier otro sector no son mucho mejores en medio de un escenario como el actual. Pero mientras nunca hemos oído que ampliar  la flota de coches o tener una oficina nueva y más grande pudiera ayudar a mejorar la situación o la supervivencia de ninguna empresa, sí hemos escuchado con profusión argumentos para mantener en tiempos de crisis la inversión en marketing. Sobre todo la inversión en comunicación de marketing.

¿Y cómo responde la realidad a esos argumentos? Pese a las campañas que clamaban por las ventajas de comprar productos de marca, de esos que se anuncian, las ventas de productos sin marca o "marcas blancas" se han comido ya un 41% del gran consumo nacional. Y siguen.

Y entonces ha aparecido una nueva P de proporciones gigantes: la P de ¿Por...qué?

Según el modelo de Kotler, la escasez de dinero en los bolsillos del consumidor ha provocado que la P de price tenga hoy un peso que antes no era tanto. Esto se ha sumado a la importancia que los departamentos  de marketing venían dando desde años atrás a la P de place, alimentando a unos grupos de distribución cada día más y más poderosos hasta convertirlos en la mano que mueve todos los hilos. Las otras pés se han ido al garete, digamos.

Seth Godin dice que el objetivo de la publicidad -a la que por otra parte los consumidores no hacen mucho caso- es ganar puntos en la negociación de las marcas con los centros comerciales. Esto es tremendo: las marcas no están haciendo anuncios para convencer a la gente de que compre, sino que "compran" campañas para merecer una mayor y mejor presencia en el lineal del súper. El público de las campañas sigue siendo aparentemente el mismo, pero en realidad es un público que importa tres pimientos.

En fin, si Kotler quería poner algo de ciencia en esto del marketing, ahí la tiene: Matemáticas. Y, tal vez a excepción del Punset, las matemáticas no son algo especialmente divertido para nadie. Aparte de no empezar por P, lo cual nos lleva a la lógica deducción de que el marketing, tal como lo conocíamos, ha muerto.

Y eso es lo que pasa por ser tan graciosos.

HAGAMOS UN TRATO.

by SantiPina

Hay cuatro tipos de personas que pueden decir lo que piensan, pase lo que pase después: los niños, los viejos, la gente muy pobre y quienes tienen o manejan muchísimo dinero.

A los tres primeros se les concedió ese poder a cambio de que, cada vez que digan algo inesperado, nadie les haga el menor caso. Para eso se inventó la sonrisa condescendiente y también la expresión "sí, sí, claro que sí".

Pero el dinero es otra cosa. No es el dinero lo que mueve el mundo, sino el hecho de que cambie de manos. Por eso, cuando una de las poquísimas personas que pueden liarla parda poniendo o quitando dinero en las principales empresas de un país habla, los responsables de esas empresas tienen que escuchar y mover ficha (sonreír es opcional en este caso).

Lo que Isidro Fainé ha dicho a principios de septiembre es importante: "Ha llegado el momento en que los emprendedores (sic) debemos demostrar a la sociedad, con proyectos y con hechos, que la recuperación y el mantenimiento de la confianza no solo son posibles sino que podemos y queremos conseguirlos".

Fainé dijo esto en la presentación del último estudio sobre comunicación empresarial y gestión de intangibles, que curiosamente tangibilizaba bien tangibilizado el grado de desconfianza que en esta sociedad hemos acumulado hacia nuestras propias empresas. Otra frase de la presentación, esta dicha por el catedrático Justo Villafañe, lo expresa tan bien que debería enmarcarse en los despachos de todos los gestores: "Las empresas para la sociedad son parte del problema, pero también parte de la solución". Vaya, esto creo que es mucho mejor que un "lo siento, me he equivocado, no volverá a ocurrir"...

Es posible que Fainé subiera al estrado con la incómoda sensación de quien  tiene que pagar al doctor que acaba de diagnosticarle cáncer, teniendo en cuenta que el estudio estaba patrocinado por la empresa que preside. Y esto aporta a sus declaraciones un valor, en los dos sentidos de la palabra, aún mayor.

Como entidad financiera, es difícil no pensar que Bancaixa tiene un montón de trabajo acumulado por hacer y un montón de trabajo muy mal hecho por enmendar. Pero el cáncer es curable, y más aún cuando uno "puede y quiere" curarse. Así que ánimo.

Bueno, yo me lo creo. Si lo hubiera dicho un niño, un viejo o alguien muy pobre habría dicho "claro que sí", pero el dinero es otra cosa. Me lo creo tanto que en vez de decir "¿Cuándo empezáis?" me apetece decir "¿Cuándo empezamos?". Porque tal vez haya llegado también el momento de que los ciudadanos hagamos nuestro propio estudio de nuestros propios intangibles, si es que nos quedan, y seamos la otra parte de la solución. No sé muy bien qué significa eso. Pero sí parece claro que el gobierno, ningún gobierno, va a entender que un país no se levanta sin levantar a la gente que vive dentro. Que es evidente que todo lo que hagamos lo tendremos que hacer a pesar de los tipos que nos gobiernan. Que no van a ser parte de la solución y ni siquiera tienen el talento suficiente para ser parte del problema. Y que estamos solos pero somos muchos, con lo que cualquier empresa que de verdad demuestre estar del lado de la sociedad no podrá encontrar mejor aliada.

¿Cuándo empezamos?

"Everything is Incredible"

http://vimeo.com/35545694

by SantiPina

Cuando preguntaron a García Márquez de dónde sacaba a los personajes de sus novelas, contestó que era gente que había conocido, o gente de la que algún conocido más viejo que él le había hablado. Imagino que no esperaba que alguien le creyese, pero también imagino que era la única respuesta que podía dar teniendo en cuenta que el Realismo Mágico es el único movimiento que ha sido capaz de explicarse con su propio nombre, que no ha necesitado nunca un manual de instrucciones que evitara preguntas como la que aquel periodista le acababa de hacer.

Este vídeo me ha recordado eso. También me ha recordado la aventura que un puñado de valientes, dirigidos por mi amigo Javier Lorenzo, vivieron hace tres o cuatro años jugándose literalmente la vida por los rincones más miserables de América Latina, grabando un poco de realidad que ayudara a explicar el principal proyecto social de una multinacional española a la que, al contrario que a García Márquez, le faltaba saber quiénes eran sus personajes o si efectivamente eran algo más que unos cuantos figurantes étnicamente apropiados, filmados en un vertedero de las afueras de Madrid mientras simulaban hurgar entre nuestra propia basura, y después retocados con la magia del photoshop. Es decir, querían saber cuánto realismo había tras la magia con la que ya se habían acostumbrado a comunicar su propia acción (la mayoría de las veces el traje del emperador se lo teje él mismo).

Hay en “Everything is incredible” imágenes y voces que son idénticas a las de aquellos niños y madres que agradecían a aquella empresa haber cambiado sus vidas. La pobreza es así: da bien en cámara, pero se repite mucho.

Ojalá la vida de Agustín, el hombre del helicóptero, sea hoy algo mejor que hace unos meses gracias a esta pieza maestra de Tyler Bastian. Es una pena que su historia haya necesitado del crowdfunding para poder ser contada, pero ojalá se esté viendo mañana en algún comité de dirección e, igual que pasó con lo que trajo Javier, los directivos aprueben con lágrimas en los ojos dedicar más ayuda a levantar a más gente. Ojalá también que nadie vuelva a tirar piedras contra los helicópteros de los valientes, porque está visto que son los que ayudan a hacer volar los de esa otra gente. Y ojalá  un montón de cosas más. Al fin y al cabo, el Realismo Mágico no tiene por qué ser algo que solo ocurre en América Latina, ¿no?

¿Qué hemos hecho con el marketing? / Capítulo III

by SantiPina

        - Si te dieran a elegir una estrella, cuál elegirías.

        Cuando bajé la mirada descubrí que la niña ya no estaba observando el cielo, como hacíamos los dos desde hacía unos minutos. Ahora sus ojos permanecían clavados a la altura de mi barbilla.

        - ¿Pero me puedo quedar una?

        - Bueno, imaginemos que pudieras...

        - ¿Y me la quedaría para vivir, o solo para tenerla?

        - Para ponerle tu nombre -contesté-. ¿Qué te parece aquella, la que luce un poco más?

        - Parece más grande.

        - Ahá...

        - No me gusta.

        - Vaya.

        - ¿Sabes qué pasa, papá?

        - No tengo ni idea, cariño.

        - Pues que si me quedo la más grande, ya sabes lo que dice mamá, me tendría que tirar  el día limpiándola.

        - ¡Pero si no hay que limpiarla! ¿No ves lo brillante que es...?

        - No sé, no me gusta -interrumpió-. Es un poco rara. Como una  estrella... "marimandona".

        Mi cigarrillo se había terminado y no sabía donde tirarlo, así que entramos. Estábamos pasando la primera quincena de julio en un pueblecito de la costa. La casa tenía un pequeño jardín sobre el que se podían ver con nitidez todas las estrellas, algo prácticamente imposible desde el quinto piso en el que vivíamos el resto del año, en la ciudad. Al entrar tuve la sensación de que esa noche la niña tendría pesadillas, y estuve a punto de sentirme culpable. Me consoló pensar que tal vez ella estuviera a punto de irse a la cama con la sensación de que su padre era un completo gilipollas.

        Un par de horas después terminé de ver la entrevista que el periodista Bob Cringely  grabó en 1994 a otro niño. Steve Jobs ya rondaba los cuarenta, pero después de contestar a la primera pregunta resultaba difícil pensar que quien hablaba no seguía siendo el chaval que trasteaba con componentes y cablecitos en casa de sus padres adoptivos treinta años antes en Mountain View, hoy conocida como Silicon Valley. Un niño que, como dice él, a los 23 ganaba un millón de dólares, a los 24 diez y a los 25 cien; pero que el único sentido práctico que le veía a todo ese dinero era poder seguir haciendo mejores ordenadores y mejores programas, seguir jugando a lo que de verdad le gustaba y seguir teniendo como compañeros de juego a la gente con más talento y ganas de jugar que iba encontrando. Lo que en la mayoría de los casos significaba la gente más cara (y con más paciencia, aunque eso no lo dice él) a la que lograba convencer.

        Esto me recordó a otra entrevista que acababa de leer, en la que Michael Moore decía prácticamente lo mismo de lo que ganaba gracias, en cierto modo también, a abrirle los ojos al mundo acerca de algunas cosas que deberían ayudar a cambiarlo: casi en su  totalidad lo utilizaba para hacer más cine y escribir más libros. Él lo achacaba a su paso por el seminario, cuando quería ser cura e hizo voto de pobreza, aunque a mí me pareció que le movía otra pasión muy diferente a la de Cristo: seguir jugando un poco más.

        Mientras que a Moore fueron unas cuantas amenazas de muerte las que intentaron plantarle a las bravas en la edad adulta, sin aparente éxito, en el caso de Jobs se ocupó de ello con especial dedicación John Sculley. En la entrevista, que por cierto permaneció perdida durante más de quince años y fue emitida en España por Canal + en 2012, se destila algo más que una falta de entendimiento o una forma alejada de ver las cosas  entre ambos (al fin y al cabo, en 1994 Jobs no atravesaba su mejor momento con Next, la compañía que fundó después de que Sculley consiguiera despedirle de su propia empresa, Apple).

        Sculley, que venía de la Pepsi Corporation, le había explicado a Jobs cómo funciona el mundo de las grandes empresas, es decir, de los adultos: los lanzamientos de nuevos productos o incluso de pequeñas innovaciones o mucho menos, debían planificarse con una frecuencia de varios años; en consecuencia, la influencia de la gente de producción o de I+D en la actividad diaria de la empresa se convertía en algo casi anecdótico, y el poder real de las organizaciones nunca estaba en manos de los creadores ni de los innovadores, sino de los comerciales y los encargados de marketing.

        Al parecer así funcionan las cosas en las empresas que consiguen monopolizar mercados. Pero Steve Jobs nunca tuvo en mente esa obsesión. Porque monopolio y liderazgo son dos cosas muy distintas. Tan distintas como hablar de cuotas de mercado y negocietes o hacerlo sobre las necesidades y, más importante aún, sobre las posibilidades de las personas.

        Jobs supo aprovechar esa estupidez. Pronto cayó en la cuenta de que no necesitaba ser especialmente inteligente para desenvolverse en su faceta de empresario. Esto no significa que no fuera un tipo brillante, de hecho hay un número de estrepitosos fracasos que avalan su brillantez. Pero desde que el Apple II exigió algún tipo de estructura empresarial, Jobs descubrió con sorpresa el nivel de un mercado tecnológico comandado por gente que a todas las preguntas contestaba "porque se hace así", y por empresas perezosas centradas en encontrar más y más formas de vender lo mismo una y otra vez, en desgastar toda su imaginación con piruetas de marketing, en lugar de crear y ofrecer al mundo algo realmente nuevo (para lo que además contaban con talento de sobra).

        En fin, ese es el mundo de los adultos. La gente seria y bien formada. Los que llevan las riendas, ya sabes. Tal vez todo lo que recuerdan de cuando eran niños sea que eligieron sin dudar la estrella más grande. O que alguien ya la tenía elegida para ellos. 

        Lo que yo recuerdo de aquella noche de julio es que los adultos tenemos más tendencia que los niños a parecer gilipollas. Pero eso está bien para un padre, porque lo mejor que puede enseñarle a sus hijos es que aprendan a identificarlos.

¿Qué hemos hecho con el marketing? / Capítulo I

by SantiPina

        ¿Y si eso que llamamos "las verdades del marketing" fuera una gran mentira? ¿Y si el marketing que conocemos resultara ser, como al fin y al cabo piensa prácticamente todo el que no vive de él, una trola de proporciones descomunales? ¿Algo que además se hubiera convertido, paradógicamente y a nivel global, en uno de los problemas más graves de nuestro tiempo, en el mayor obstáculo para el desarrollo empresarial, la productividad, el éxito basado en el talento, la creación, la cultura del esfuerzo, por no hablar simple y llanamente del progreso de la sociedad...?

        Primavera de 1876. En el puerto de Kingston, Ontario, la silueta de un hombre recio se adivina a a través del temporal que esa mañana azota la costa. No viste como un estibador. Y un estibador en su sano juicio jamás permanecería clavado al suelo, bajo la lluvia helada y ese viento del diablo, las dos horas largas que Michael Bass lleva ahí sin apenas pestañear. Los estibadores son aquellos que se mueven a decenas de metros de distancia, como un ejército de fantasmas vomitado por el mar, intentando poner algo de orden entre las enormes pilas de barriles que una impresionante grúa extrae sin descanso desde las entrañas de un carguero con bandera británica.

        Finalmente, destacando a pesar de la tormenta sobre miles de toneles de madera idénticos que ya colapsar el muelle, los primeros barriles de cerveza Bass son mecidos por el viento que hostiga a la grúa hasta terminar posándose con suavidad en tierra firme. Los estibadores detienen su trabajo un instante. Michael puede escuchar el acento medio inglés de sus voces en la lejanía:

        - ¿Qué diablos es esto, patrón?

        - La cerveza de Bass. Pónganla junto a las otras.

        "Si el viejo pudiera verlo...", piensa Michael. Unos minutos después el cargamento de cerveza Bass ya está apilado junto al resto. No son un montón de barriles más; son los únicos que han llegado marcados con un triángulo rojo, como salieron de la fábrica de  Burton upon Trent, allí en casa. Como recorrieron el río del mismo nombre en la barcaza que desembocaría en el Estuario de Humber. Como cruzaron valientemente el Mar del Norte para alcanzar la costa de Canadá, todavía una colonia del Imperio. Y como seguirán su camino hasta las tabernas más recónditas del país, donde encontrarán su feliz destino. No son solo un montón de barriles. Ni siquiera barriles de la mejor cerveza británica, elaborada con las benditas aguas del East Staffordshire como la Coors y un par de ellas más. Quién iba a saberlo al fin y al cabo. No, por supuesto que no. Esta es la cerveza de la insignia roja en forma de triángulo. La Bass Pale Ale. La cerveza del viejo.

        De camino al hotel, con el traje empapado y unas décimas de fiebre ganadas a pulso, Bass tiene la sensación de haber culminado también el viaje más importante de sus cuarenta años de vida. Ha merecido la pena navegar tan lejos para ver aquello con sus propios ojos, igual que la merecieron todos los demás esfuerzos para mantener el sabor por encima de los caprichos y la empresa por encima de los perezosos que habrían preferido tener algo de dinero en el bolsillo, en lugar de un buen sueño en la cabeza.  Mereció la pena invertir buena parte de su salud en convencer al resto de la familia para incluir algunas de las mejoras que la era industrial acababa de traer al mundo. Y también la mereció -aquello fue divertido- enviar al pobre Ernst a hacer cola toda una  noche frente a la oficina del Gobierno para ser los primeros en acogerse a la United  Kingdom's Trade Mark Registration Act, que había entrado en vigor el 1 de enero de ese mismo año. En fin, ojalá que el viejo no hubiera muerto cien años antes.

        Alrededor de un siglo más tarde, Andy Warhol pintó en Nueva York una gigantesca lata de sopa Campbell y se convirtió para muchos en el artista más representativo del movimiento Pop. Pero mucho tiempo atrás las botellas de Bass ya habían sido inmortalizadas en Un bar aux Folies-Bergère de Monet y en nada menos que cuarenta obras de la etapa cubista de Picasso, al margen de un breve cameo en el Ulysses de James Joyce.

        Un triángulo rojo no es gran cosa. Hoy nadie lo recomendaría como el ejercicio más seguro para aprobar párvulos de Diseño Gráfico, pero el caso es que está ahí. Ocupando su lugar en algunos de los cuadros más caros de la historia, y ocupándolo  también en la historia de las marcas. Destacando como aquel día lo hiciera bajo la tempestad en el puerto de Kingston. Porque más allá de una marca registrada, más allá de todo lo que pretendan dar por cierto en las escuelas de marketing, de negocios o de finanzas, ese triángulo es y debería ser siempre el símbolo del auténtico empresario. De una gente orgullosa por lo que hace y de la forma en que lo hace. Y orgullosa, como consecuencia natural y no por otra razón, de hacérselo saber al mundo entero.

        Lo que de verdad emocionó a Michael Bass aquella mañana no fue el desembarco de un tosco triángulo rojo pintado en unos barriles de madera. Fue lo que había dentro: la historia de su familia; el trabajo de la gente en la fábrica; un puñado de ideas; la cerveza del viejo.

Los relatos como herramientas de comunicación / Sala de Prensa / Home - Corporate Excellence

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POR DÓNDE EMPEZAR.

by SantiPina

        El diario Cinco Días eligió para estar entre los mejores libros del “Management 2.0” uno llamado Visibilidad, escrito por cinco profesionales españolas del mundo digital: Cristina Aced, Neus Arqués, Magali Benítez, Bel Llodrá y Eva Sanagustín.

         De todo lo que hay en el libro, y es un libro muy interesante que además hace valientes incursiones en el Manifiesto Cluetrain, se me quedó grabada una frase que hablaba de otra cosa pero expresa a la perfección el propósito del proyecto facts:brands:

        La empresa es la principal fuente de información sobre si misma.

        No sé si lo es o más bien, y por su propio bien, debería serlo. Cuando cualquier persona tiene la posibilidad de hablar sobre cualquier empresa, todas las empresas deberían tomarse en serio esa oportunidad. Es más habitual encontrar lo anterior terminado en la palabra "amenaza", pero el caso es que hoy he cenado pescado y eso me vuelve optimista. Además, solo hay que echar un vistazo al telediario para darse uno cuenta de que el pánico ya no es lo que era. Para qué más.

        Toda empresa puede ser y, en palabras de Javier Lorenzo, tiene derecho a ser la principal fuente de información sobre lo que hace, lo que piensa y lo que quiere. Por supuesto esto no significa ser la única fuente, ni rebajar un ápice el valor de lo que cualquier otro diga de ella, sino justo lo contrario: significa ser ella quien abre la conversación. Significa ser proactiva en su comunicación. Explicarse. E invitar, sobre la base de esa explicación, al diálogo. Eso es lo que debería ser. Y eso es lo que todos, hoy y cada día más, hemos ganado el derecho a que sea.

        ¿Por dónde empezar entonces?

        Lo normal es que una empresa sepa bien lo que está haciendo. No siempre el empresario, pero sí desde luego su empresa. Sin embargo, también es normal que no haya caído en la cuenta de que eso que hace pueda interesar a mucha gente. A veces a poca pero relativamente influyente, lo cual a medio plazo viene siendo lo mismo. Es en parte culpa de algo parecido al pudor o de una errónea interpretación de la humildad. También es en parte consecuencia de desconocer o subestimar el potencial que tienen sus públicos para contribuir al éxito de la empresa. Nunca es tarde. Por eso lo de la oportunidad.

        En cualquier caso la empresa debe empezar por mirarse al espejo y repasar cada aspecto de su realidad. Con espíritu positivo (recomiendo lo del pescado, de verdad): ¿En qué ayuda lo que estamos produciendo? ¿De dónde estamos sacando las materias primas? ¿Qué podríamos contar de nuestras máquinas? ¿Y de nuestra gente? ¿Hay algo interesante, diferente, en nuestra red de distribución? ¿Hemos hecho algo últimamente para contaminar menos, para ser mejores ciudadanos, para mejorar un poco el mundo? ¿Y qué decir de esas arrugas? ¿Tal vez esconden alguna buena historia que merece ser contada?

        Hacerse unas cuantas preguntas suele traer consigo obtener algunas respuestas. Para ayudar, y aunque la palabra "reputación" nos gusta tan poco como los iluminados que pretenden decirnos lo que significa (por suerte los pobres tenemos más diccionarios que memorias corporativas), este interesante trabajo de Marta Carrió ofrece en el cuadro de la página 5 una guía útil para que esas preguntas tengan cierto parecido con las que cualquier día alguien podría empezar a hacerle a su empresa. Todo es empezar.

GRACIAS, FÉLIX.

facts:brands

          Félix Muñoz, 25 de mayo: "La conclusión de todo lo visto es clarísima: No son épocas de cambio, son cambios de época. Hoy la opinión del consumidor es clave (y contagiosa); los anunciantes tradicionales no están poniendo el dinero donde el consumidor ahora está poniendo su tiempo; las empresas más grandes hoy tienen un problema de adaptación al nuevo escenario al que el consumidor ya se ha acostumbrado. Sin un cambio urgente del modelo mental de los responsables de estas empresas que les anime a una profunda transformación de la manera de trabajar de sus equipos, no podrán evitar que en unos años hayan quedado aparcadas de sus posiciones hoy privilegiadas. En cambio, hoy es un momento de enormes oportunidades para que aquellas personas con la mente fresca, abiertas a las nuevas tecnologías, con capacidad de innovar continuamente, con creatividad, pasión, valores, buena actitud y buenas ideas, tengan éxito en sus negocios por muy pequeños que sean."

          Probablemente Félix Muñoz sea hoy la persona que más está ayudando a mejorar la comunicación de marca en este país.

          Tal vez por eso, cuando leímos el texto de arriba, en facts:brands quisimos imaginar que no era solo una clarísima conclusión del encuentro sobre la revolución digital que Félix acababa de presidir esa misma semana en Sevilla (presidió el encuentro, no la revolución), sino una reflexión sobre la situación de nuestra comunicación en general. Porque encaja de principio a fin.

          El cambio de época al que se refiere Félix no es algo que puedan o vayan a decidir las empresas; si fuera así ya lo habrían abortado mucho tiempo atrás. Es un cambio de contexto y es un contexto al que las empresas tienen que hacerse. Pero creemos que es importante entender que tampoco es un cambio únicamente relacionado con la tecnología, por más que ésta esté potenciando ese cambio igual que lo hicieran en su día y a su escala la imprenta o aprender a hablar.

          Porque la gente ya estaba harta antes de estar tan conectada. Y el cambio de la gente ya estaba en marcha antes de que las empresas empezaran a sentir esa sensación tan nueva y terriblemente incómoda llamada soledad.

          El presidente de una gran empresa se encuentra en su despacho, abatido porque tiene la sensación de que la gente de la calle no le escucha. Entonces, en un ataque de desesperación, decide suicidarse: abre las pesadas cortinas, quita de en medio una enorme librería de caoba, arrastra a un lado la caja fuerte, levanta la persiana, desatornilla los barrotes de seguridad, abre las ventanas blindadas y, finalmente, salta al vacío.

          En efecto es urgente el cambio mental en las organizaciones. Descubrir que los consumidores no son rematadamente estúpidos durante todo el tiempo es algo más que  una mala noticia. Si ese cambio mental, cultural, empieza por asumir esta evidencia, todo irá bien. Pero si solo consiste en arrojar un puñado de apps en vez de cacahuetes a la misma jaula de los mismos monos, todo seguirá yendo un poco mal.

          No es una demanda de otra comunicación, o de que la comunicación se adapte a otra tecnología. Creemos que lo que la gente, los consumidores, los públicos, los empleados, están pidiendo a gritos a las empresas es otro modelo de relación.

          ¿Y en qué consiste esa nueva relación? Un ejemplo: a los consumidores no nos gusta que las empresas nos vengan con un producto que han pensado ellas, que han decidido cómo debe ser producido ellas, que tiene el nombre que le han puesto ellas, explicado con una forma de hablar que han inventado ellas, en unos medios de comunicación que han pagado ellas… intentando convencernos de que somos lo más importante de todo ese proceso. Si somos lo más importante, ¿por qué tardamos tanto en ser invitados a nuestra propia fiesta?

1. EL ORIGEN DE TODO ESTO. Una comida de trabajo.

by SantiPina

          Viernes 1 de julio de 2011. Odio las comidas de trabajo. En parte las odio porque estar a otra cosa me parece una falta de respeto hacia la gente que cocina. Pero sobre todo porque no tengo el don de la oportunidad. Para llevar con cierta dignidad una comida de trabajo, al margen de la cuestión del respeto hay que contar con la habilidad de tener la boca vacía justo en el momento en que se te ocurre algo inteligente que decir. Y esta última sería, me temo, la tercera razón de mi odio a las comidas de trabajo: comer y pensar son dos de las cosas que no sé hacer a la vez.

        Afortunadamente, ninguno de los que estábamos aquel viernes de julio devorando platillos en el asiático de López de Hoyos teníamos una opinión diferente sobre el asunto. Hacía unos cuantos años que no veía a Armando. Y sin embargo ambos veíamos con cierta frecuencia a Javier, cosa que acabábamos de descubrir hacía apenas un par de semanas. La vida es un poco así.

        - ¿Conoces a Armando? –me había preguntado Javier. Yo tenía programadas mis vacaciones de verano para el día siguiente y se me estaban complicando algunos flecos del guión de un video, de modo que era más que probable que alguien tuviera que cubrirme las espaldas durante un mes.

          - Joder, Armando, claro. Fue quien nos presentó –le recordé-.

          - ¿Ah, sí?

          - Pero fue por teléfono. ¿Tienes contacto con él?

          - Ayer estuve con él.

        La comida era para volver a vernos y hablar sobre ese video, pero lo único que conseguimos fue volver a vernos. Un par de horas más tarde, intentando hacer la digestión a la sombra del porche de Abbey, ya habíamos dejado por imposible abordar el tema y seguíamos hablando de cualquier otra cosa. Quejas y anécdotas, anécdotas y quejas. Lo que suele ser una conversación entre creativos. Recuerdo que hubo un instante de silencio. Después, Armando se incorporó en la silla y golpeó con su paquete de tabaco sobre la mesa de cristal.

          - ¿Por qué no nos dedicamos a hacer powerpoints?

         Javier y yo nos miramos. Seguimos en silencio unos segundos, creo que cada uno buscando la forma de decir lo que queríamos decir o esperando a que el otro lo dijera.

        - Lo digo en serio –añadió Armando arrancándole un cigarrillo al paquete-. Ya sé que es la típica frase que decimos un millón de veces todos los que nos dedicamos a esto, pero estoy hablando en serio: hagamos buenos powerpoints.

        No exactamente con esas palabras, pero Javier y yo llevábamos años discutiendo acerca de ello. Y en el fondo todo lo que llevábamos hablado podría resumirse así. Tal vez no para gritarlo a los cuatro vientos, pero al menos sí para expresarlo allí, mientras los tres intentábamos sobrevivir a nuestra penosa digestión a la sombra de aquel porche.

        A veces, al terminar de producir un video nos quedaba la sensación de haber dejado fuera un buen puñado de oportunidades, de temas que merecían haber sido contados pero se desviaban, más o menos, del asunto principal del proyecto. A veces, sin querer, nos costaba llamar así a eso, y hablábamos de “documentos audiovisuales” en vez de decir “videos”. Algo que a cualquiera que nos oyera le habría parecido, seguramente, cursi. Y a veces empezábamos abocetando una presentación de diapositivas y terminábamos, sin darnos cuenta, teniendo entre manos algo más parecido a una campaña de publicidad, un documental, un libro, un largometraje, una exposición fotográfica, un manifiesto... O un “video”. O una colección de todo ello.

        De alguna forma, las posibilidades de comunicar algo en diferentes lenguajes y formatos, para diferentes personas que podrían estar interesadas desde perspectivas muy diversas acerca de ese algo, ya fuera el catálogo de logros de una empresa o de un gobierno, la demanda de atención de un colectivo o el compromiso de una marca con un asunto concreto, fuera lo que fuera, estas oportunidades para hacer comunicación útil nacían y crecían de forma natural a lo largo del proceso de producción. Y lo hacían desde el propio contenido que estábamos tratando de comunicar: los procesos técnicos albergan valores diferenciales que podía explotar la marca; los compromisos corporativos derivaban en historias auténticas con una carga emocional que difícilmente podría emular la mejor campaña de publicidad; la capacidad de un técnico para explicar una máquina de forma entendible y cercana hacía incomprensible que se hiciera un folleto convencional o una demo interactiva para internet.

          En definitiva, la idea es que las empresas pueden hacer muy buena comunicación con todo lo que, por alguna razón, menos interés parece despertar en ellas mismas: la realidad. Su realidad.

          Tras el golpe en la mesa de Armando yo prometí pensar en todo aquello durante las vacaciones, y él se comprometió a terminar con Javier el video que nos traía de cabeza. Era un buen trato. Varios meses después estamos empezando a poner en marcha el proyecto Facts:Brands para divulgar y potenciar la comunicación corporativa de hechos. Sólo nos falta explicarlo en un powerpoint, cosa de la que se ocupará, o eso esperamos todos, el bueno de Armando.